端午节点，这自觉不自觉的形成了一个营销节点。这个节点已经或者即将成为公司营销突破的一个标志。
公司的营销终于有节奏了，小柯高兴的想着。但也有担忧，小柯从来没有进行过节点运作，公司也没有任何人有过节点运作。协调一致，步调一致这需要很强的组织力与执行力。所以也就变成了一个公司的难题，这次的营销委员会会议就是解决这一难题的。
这个难题也许只是对总经理室成员是个难题，也就是马副总的生产，小柯的营销和皮老汉的全局。对于其他人员来说就是一个按步就班的工作而已。
会议由皮老汉主持，提出相关工作后难点后马副主就迅速接过话题。
“现在我们是加班加点的做，但是后续订单还不断，也不知道最后临近端午时是不是还有大订单出现。生产上没办法安排，成本上就没办法控制。”
这的确是的，大批生产后改小批，小批生产后又改大批，这单位油的成本是变动的，没办法做到成本最低，更没办法合理控制成本，再加上油是有保质期的，端午后必然有个销售淡季，多生产了也会造成损失。
营销序列各部门也提出各渠道的要求和难点需要解决。这下所有问题都纠结在一起形成了一个无法解决的结了。皮老汉抛出一句你们先探讨着，我去透口气，不管不顾的跑到外边抽烟去了，留下一群愁眉苦脸的家伙继续愁眉苦脸着。
“抓问题抓关键，如果问题太多那就抓住问题的牛鼻子。”
这是曾经的小柯的合伙人说过的一句话，这时又回想在小柯的耳边。
小柯制止了大家思想者大卫的状态，在白纸上列出所有人的问题。其实也就是两个症结，一个是促销活动与产量预计。另一个是各活动的配合与节奏把控问题。
一、生产方面，马副总只能按订单生产，这样能保持产品的品质。因为没有先列，所以增加的成本作为变动成本，可单列出来不计入考核，但可以做为第二年的样板计划，根据明年增长率营销线上来安排订单生产。
二、促销活动，各条线按情况分别设计，但不冲突各渠道的现在体系，控制在代理商拿货总量价比的2%做计划。
三、各自节奏安排与人员安排。小柯用上了一张盖特图，将各自行动计划、时间节点和对应负责人、配合人一一标出来。大家都特别清楚谁要做什么、谁配合，在什么时间完成。
大家也学会了在多问题中统一行动的方法和确定营销节奏的方法——盖特图。
事情一下变得很简单。小柯再将盖特图变化成一个方格日历，每一日做什么，哪些部门在做，检查什么都特别清楚。
行动方案讨论完了，皮老汉也透气透完了，也就踅摸着进了会议室听着大家的汇报，提出一些公司高度的指示和要求，确定散会。
大家都急不可奈，事情交待下去了，距端午节不到一个月了，各条线事情还很多，中午饭都没吃就喊着回总部。反倒小柯成了没事人一样，变成了公司最清闲的人。甚至于比皮老汉还清闲，至少皮老汉还要检查基地的生产与安全，了解工人的状况。但谁也没有要小柯帮助什么，真的闲下来了，小柯一阵莫名的慌张。